Si de nombreux agents de l’Administration traitent l’usager de manière assez cavalière, c’est sans doute parce que les administrations ne sont guère soumises à des exigences poussées de résultats. Les agents publics rendent compte de manière imparfaite des activités qu’ils mènent dans le cadre de leur fonction.
Il ne saurait en être autrement puisque la planification, source de prévisibilité et de contrôle, n’est pas érigée en fonction de base dans l’Administration malienne. Comme le frêle esquif dans l’immensité de l’océan, de nombreux services naviguent sans la boussole que devraient constituer les cadres de performance devant leur permettre de guider leurs actions au quotidien ou sur les moyen et long termes. L’absence de culture affirmée de résultats dans l’Administration malienne est telle que dans les structures où l’on note l’existence d’outils de planification, l’évaluation n’est pas pour autant systématique. L’évaluation de politiques publiques est quasiment ignorée et certains de ses intrants galvaudés. Les évaluations de programmes et de projets ne se font la plupart du temps que lorsque le financement est externe, en dépit de l’existence réelle d’une masse critique de spécialistes.
Les contrats de performance ne permettent pas d’évaluer de façon optimale les progrès réalisés par les Agences tant ils sont établis sans évaluation rigoureuse, en amont, alors que les services administratifs classiques ne sont pas contraints par des contrats d’objectifs, à l’instar des agents publics dont les tâches exigibles ne sont pas objectivement évaluées et dont les évolutions de carrière sont en souffrance, en l’absence d’un système adéquat mis en place par la Fonction publique.
On remarque également une profusion de structures d’exception qui reprennent certaines missions de service public sans cependant apporter une réelle valeur ajoutée par rapport aux administrations traditionnelles alors qu’en revanche, l’abondance des ressources humaines et l’excellence des conditions de travail ne leur font guère défaut.
Quant à la fonction RH (Ressources Humaines) qui aurait dû constituer un support de performance des agents, il convient de souligner qu’en réalité, elle est traitée en parent pauvre de l’Administration malienne. Les liens étroits entre la qualité des RH, la motivation et la productivité, devenus des lieux communs bien avant la célèbre expérience de Mayo, n’inspirent guère sous nos tropiques. Toujours dans le même sillage, la formation permanente est insuffisamment prise en considération par les administrations qui ne misent pratiquement pas sur sa contribution à la productivité des services. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, encore balbutiante, n’est pas indexée au plan de carrière des agents et encore moins à la planification des besoins des services.
Les formations, qui se font au gré des exigences individuelles, n’irriguent pas les demandes institutionnelles et ne sont généralement pas suivies de reclassement, en raison de l’obsolescence du système de rémunération qui ne les encourage pas. D’ailleurs, lorsque les reclassements sont opérés, ils sont souvent effectués sans rapport avec les postes occupés ; ce qui fait perdre à l’Administration le bénéfice du renforcement des capacités de ses agents. Pis, dans certains cas, les profils sont doublés, ce qui est source de distraction de ressources financières et de mauvaise utilisation des ressources humaines, toutes choses contraires au souci de performance recherché par la GAR (Gestion axée sur les résultats).
L’image du Service public est donc peu reluisante tant celui-ci est réputé être inaccessible, peu neutre et caractérisé par un système de référence reposant sur des affiliations subjectives (recrutement clientélistes, népotisme dans la délivrance des marchés…) qui non seulement faussent les règles du jeu mais aussi constituent une source d’improductivité. En somme, un jugement sans rapport avec la conception Wébérienne et la GAR.
Il faut dire que le recrutement des RH n’obéit pas, en général, aux normes. Dans de nombreux services administratifs, les profils sont en déphasage avec les emplois occupés, ce qui laisse perdurer la lancinante question de l’inadéquation de la formation au poste de travail, source de contre-performances de l’Administration.
Pour finir sur ce point, notons que les traitements salariaux et autres avantages n’obéissent pas à des critères de cohérence entre agents publics situés aux mêmes rangs et profils ; ce qui contribue à nourrir certaines frustrations, à dépouiller l’Administration de certaines de ses RH de qualité et, par voie de conséquence, aux pertes de productivité.
« Comploter, coloniser, collaborer, corrompre, conquérir, délocaliser, pressurer, polluer, vassaliser, nier, asservir et régir » : ces 12 verbes d’actions sont illustrés par des histoires avérées où Total tient le premier rôle. Certaines nous sont bien connues : « l’affaire Elf » (corruption à grande échelle de dirigeants politiques) ou celle de l’explosion de l’usine AZF (dans laquelle Total et ses avocats continuent de nier toute responsabilité devant la justice), son implantation dans les anciennes colonies française transformées en enveloppes juridiques grâce aux réseaux de la Françafrique, la pollution à coups de marées noires et d’émissions de CO2, ou encore la délocalisation de ses avoirs ou activités là où la fiscalité est plus lâche.
La Rédaction
