L’ambition affichée, dès la première année de la mise en œuvre de sa nouvelle structure organisationnelle, en 2002, d’être « l’administration la plus moderne, efficace et efficiente de la CEDEAO, à l’écoute du contribuable » a confronté la Direction Générale des Impôts à deux exigences majeures : la modernisation de l’administration et de ses outils de travail, la réforme nécessaire de la législation fiscale afin de l’adapter au contexte économique et des affaires.rn
Un vaste programme dont l’exécution devait s’opérer selon une programmation bien maîtrisée, qui ne laisserait rien au hasard. Ce souci d’éviter tout pilotage à vue a ainsi conduit la Direction Générale des Impôts à se doter d’un plan stratégique. Etalé sur trois ans (2003- 2005), ce plan stratégique a quasiment réglé comme un métronome la mise en place de la nouvelle structure organisationnelle, la définition de la configuration et des missions des différentes structures, ainsi que la planification de leurs activités.
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La mise en œuvre du Plan Stratégique 2003- 2005 a permis d’atteindre des résultats tangibles dans les domaines visés : la modernisation de l’administration fiscale, le service aux contribuables, l’élargissement de l’assiette et la formation des agents.
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LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION FISCALE :
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En quatre années d’existence, la nouvelle Direction Générale des Impôts a accompli un véritable tour de force avec la mise en place de sa nouvelle structure organisationnelle, l’actualisation du Code Général des Impôts en un document de contenu (CGI) et un Livre de Procédures Fiscales (LPF), la construction et l’informatisation des six centres des impôts du District de Bamako et de la Sous- Direction des Grandes Entreprises, l’écriture et la validation de la plupart des procédures de travail, la description de tous les postes de travail, l’implantation dans toutes les structures des outils de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), l’élaboration et la mise en œuvre du Plan Stratégique 2003- 2005 et l’élaboration du Plan Stratégique 2006- 2008.
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De la Direction Nationale des Impôts à la Direction Générale des Impôts, le changement va largement au-delà de la simple sémantique.
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La création de nouvelles structures au sein de la Direction Générale des Impôts répond à un double souci : celui de la nécessaire responsabilisation du personnel pour atteindre l’efficacité et l’efficience recherchées par la mise en œuvre de la nouvelle organisation et celui de se départir du pilotage à vue qui caractérise la plupart de nos administrations.
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Aussi, la mise en place de la nouvelle Direction Générale des Impôts s’est- elle accompagnée de l’émergence des structures suivantes : la Cellule des Affaires Générales, la Cellule Communication et la Cellule de Planification et de suivi, la Sous- Direction de la Législation Fiscale et du Contentieux (SDLFC), la Sous- Direction des Grandes Entreprises (SDGE), la Sous- Direction Informatique (SDI), la Sous- Direction Organisation et Contrôle des Services (SDOCS) et la Sous- Direction Recherches et Appui à la Vérification (SDRAV).
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Les trois cellules sont les véritables nouveautés de la nouvelle structure organisationnelle de la DGI. Elles travaillent en staff avec la Direction Générale et sont chargées de missions qui ne sont pas traditionnellement celles du Service des Impôts :
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La Cellule des Affaires Générales est chargée de gérer et de suivre, en rapport avec la Direction Administrative et Financière du Ministère de l’Economie et des Finances, les ressources humaines, financières et matérielles de la Direction Générale des Impôts.
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Les principales activités liées à la gestion des ressources humaines consistent à :
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– identifier les besoins en ressources humaines en termes qualitatif et quantitatif
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– préparer les demandes de personnel
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– créer et mettre à jour tous les dossiers des agents
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– identifier les besoins en formation et perfectionnement des agents
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– élaborer les programmes de formation, organiser leur mise en œuvre et leur évaluation en rapport avec les services compétents
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– suivre, en collaboration avec la Direction Administrative et Financière, toutes les questions relatives aux statuts et à la situation des agents (recrutement, nomination, avancement, mutation, plan de carrière des agents, évaluation du rendement)
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La gestion des ressources matérielles se décline ainsi :
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– tenir la comptabilité matière de la DGI afin d’assurer une bonne gestion du matériel et de l’équipement
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– élaborer le plan d’approvisionnement de la DGI
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– assurer l’approvisionnement de la DGI
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La gestion des ressources financières consiste à :
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– identifier les besoins financiers de la DGI
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– préparer les projets de budget de la DGI
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– suivre l’exécution des budgets de la Direction Générale des Impôts
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– contribuer à la gestion des fonds spéciaux (fonds d’équipement, notamment) de la DGI
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La cellule planification et suivi a pour mission d’établir les prévisions annuelles d’émissions, de recouvrement des impôts et taxes, de produire les statistiques et d’effectuer des analyses sur les données relatives aux activités de la Direction Générale des Impôts.
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Conformément à cette mission, la Cellule Planification et Suivi est chargée de :
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– élaborer le calendrier annuel relatif aux émissions et recouvrements
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– appuyer les sous- directions et les services régionaux dans l’élaboration de leurs prévisions annuelles et des budgets correspondants
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– établir mensuellement la situation des émissions et recouvrements et rapporter les résultats
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– offrir l’appui nécessaire aux sous- directions et services régionaux afin de leur permettre d’atteindre leurs objectifs de performance
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– dresser les statistiques relatives aux différentes activités de la Direction Générale des Impôts
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– analyser et diffuser l’ensemble de ces statistiques
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– suivre l’exécution des tâches
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– élaborer, diffuser et suivre l’exécution du plan stratégique de la DGI
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La Cellule Communication est le symbole de la modernité et de l’esprit d’ouverture de la Direction Générale des Impôts. Par ses activités de communication, elle crédibilise la nouvelle image de l’administration fiscale. A ce titre, elle est chargée d’élaborer les stratégies de communication pour les contribuables, de préparer les programmes d’information et de formation destinés aux contribuables. Ses activités essentielles se rapportent ainsi à :
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– organiser, faire le suivi et contrôler les activités de formation et d’information destinées aux contribuables
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– gérer les relations avec tout organisme qui fournit de l’assistance aux contribuables en matière fiscale
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– réaliser des sondages afin de définir la perception de la Direction Générale des Impôts par les contribuables
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– préparer des brochures et dépliants d’information et de sensibilisation et assurer leur distribution
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– préparer les avis et annonces destinés aux médias
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– rencontrer les médias et réagir à leurs d’information
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– organiser et représenter le cas échéant la Direction Générale des Impôts à des forums publics
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La Cellule contribue également à l’élaboration des stratégies et plans de communication interne.
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Le bilan de quatre années d’existence et d’activité de la Cellule Communication se présente ainsi :
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– relance et publication régulière depuis deux ans et demi de la revue de l’administration fiscale désormais appelée « Impôt- Com. ». Tirée à 1500 exemplaires, la revue est distribuée gratuitement à tous les agents de la DGI et à l’ensemble de ses partenaires (Ordres des Conseils Fiscaux, des Comptables et Experts Comptables Agréés, des Notaires, Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali, Conseil National du Patronat du Mali, Coordination des Associations des Commerçants Détaillants du Mali, Association Professionnelle des Chambres de Métiers du Mali, universitaires, départements ministériels, Presse…). A ses lecteurs, la revue apporte des informations sur les différentes activités nationales et internationales de la DGI liées à la fiscalité, sur les réformes fiscales et leurs différentes interprétations.
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– Une collaboration accrue avec la presse : large couverture des activités de la DGI, réalisation de magazines audio- visuels par l’Office de Radiodiffusion Télévision du Mali (ORTM) sur la nouvelle structure organisationnelle de la DGI, animation de tables rondes dans les radios de proximité lors des Journées Fiscales de Mopti et du IVè Conseil de Direction de Sikasso
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– Relance de l’information par affichage : implantation au sein de chaque structure de la Direction Générale des Impôts de deux tableaux d’affichage destinés, l’un et l’autre, respectivement à l’information des agents et des usagers
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– Développement des sites Intranet et Internet (dgi.finances.gov.ml) pour une large information du personnel et du public
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Simples divisions dans l’ancienne Direction Nationale des Impôts, les cinq Sous- Directions, créées dans la foulée de la Direction Générale des Impôts, (Sous- Direction des Grandes Entreprises, Sous- Direction Législation Fiscale et Contentieux, Sous- Direction Informatique, Sous- Direction Organisation et Contrôle des Services et Sous- Direction Recherches et Appui à la Vérification) ont gagné en taille et en acuité professionnelle avec l’adjonction à chacune de deux, trois et même cinq divisions et la définition de nouvelles missions , plus pointues que par le passé.
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CENTRES INFORMATISES DES IMPOTS
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L’émergence de la nouvelle Direction Générale des Impôts s’est accompagnée de celle des centres informatisés des impôts. La coïncidence n’est pas fortuite, elle traduit la volonté de modernisation générale de l’administration fiscale, le souci de transparence et celui de crédibiliser la nouvelle image auprès de tous ses usagers. A cet égard, les centres informatisés constituent une vitrine idéale.
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En effet, dotés de services d’accueil et de salles d’entrevue dévolus à l’assistance aux contribuables et fonctionnant sur les applications du logiciel SIGTAS (Système Intégré de Gestion des Taxes et Assimilées) qui permet, entre autres, l’édition des listes de contribuables par type d’impôt, la conservation électronique de toutes les informations ou données pouvant être reconstituées à tout moment, plus de transparence et de sécurité dans les encaissements et les versements, la célérité dans la prise en charge du contribuable par la possibilité d’identification sur place et l’édition automatique des avis de relance pour les contribuables n’ayant pas souscrit leurs déclarations ou payé leurs impôts dans les délais prescrits, les centres constituent l’épicentre du système opérationnel mis en place par la DGI pour rendre l’impôt productif en conférant de la modernité et de la transparence à son traitement. Cela explique dans une large mesure le dynamisme et l’efficacité de la coopération canado- malienne qui a consenti un effort financier de plusieurs milliards englobant les constructions, les équipements (informatique, mobilier, véhicules et engins à deux roues) et les formations.
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La Sous- Direction Informatique (SDI), épicentre de l’expertise informatique de la Direction Générale des Impôts, assume la lourde et essentielle mission de mise en œuvre et de suivi d’un réseau complexe couvrant actuellement tous les centres du District de Bamako et qui va englober, dès 2008, les centres régionaux de Kayes, Koulikoro et de Ségou.
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Actuellement, un centre informatisé gère les impôts de chacune des six communes du District de Bamako tandis que les grandes entreprises sont, elles, prises en charge à part, par la Sous- Direction éponyme.
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Dès les premières années de leur mise en place, les centres informatisés ont justifié les attentes placées en eux, en doublant, voire en triplant les recettes réalisées d’avant leur informatisation.
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La Sous- Direction des Grandes Entreprises (SDGE) constitue à cet égard une véritable référence. Cette structure a parfaitement su se mettre au diapason des exigences de performance reportées d’année en année sur la DGI, au point de voir sa contribution aux objectifs de recettes de la Direction atteindre, pour 2007, le taux de 80% et le chiffre de 184 milliards de Fcfa sur le montant global de 237 milliards de Fcfa.
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UNE NOUVELLE PHILOSOPHIE DE GESTION
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Les Plans Stratégiques 2003- 2005 et 2006- 2008, les Procédures, la Description des Postes, les Plans de Travail, le Tableau de Bord et le Cadre de Mesure de Rendement sont autant de repères qui guident la marche de l’administration fiscale vers la modernité, l’efficacité et l’efficience et rendent d’autant crédible la volonté de la Direction Générale des Impôts de se départir du pilotage à vue et de poser désormais chaque acte selon un programme et un plan bien définis.
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Les Procédures, dont l’écriture et le suivi sont essentiellement à la Sous- Direction Organisation et Contrôle des Services (SDOCS), sont au nombre de trois cent quarante quatre (344). Elles constituent à cet égard un mécanisme éloquent.
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En décrétant que chaque structure exécuterait désormais ses activités selon des procédures déterminées, la DGI entend développer au sein de son personnel le sens de l’organisation, de la responsabilité et une approche professionnelle du travail. Elle adresse en même temps aux contribuables le message d’une DGI résolument tournée vers la transparence et l’efficacité. Le résultat visible et mesurable est devenu le symbole de l’efficacité et de la nouvelle philosophie de gestion. Des outils ont été implantés au sein de toutes les structures pour en établir la transparence et la réalité. Le Plan de Travail, le tableau de Bord et le Cadre de Mesure de Rendement sont des mécanismes de programmation et de contrôle qui sont servis selon des procédures et des critères précis.
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PERFORMANCES ANNUELLES ET TRANSITION FISCALE
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L’illustration la plus éloquente de l’efficacité de la DGI depuis qu’elle s’est dotée d’une philosophie de gestion se trouve dans l’analyse de ses recettes depuis cinq ans. De 2002 à 2006, la Direction Générale des Impôts a réalisé tous ses objectifs de recettes, à l’exception de l’année 2002 dont le taux de réalisation de recettes s’est néanmoins élevé à 91%. Depuis, les réalisations sont passées de 122, 740 milliards de Fcfa en 2002 à 218, 958 milliards de Fcfa en 2006, ce qui représente une augmentation totale de 96, 218 milliards de Fcfa sur les 4 années, soit un taux de croissance totale de 78, 39% et une croissance annuelle moyenne de 15, 57%.
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Il ressort de l’analyse que les prévisions ont augmenté de 13, 3% en 2003, de 10, 63% en 2004, de 13, 50% en 2005 et 12% en 2006. Durant la même période, les réalisations ont enregistré une croissance de 24, 7% en 2003, de 11, 22% en 2004, de 13% en 2005 et de 13, 78% en 2006.
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Si l’on excepte 2002, année où la modernisation et l’application des outils de gestion n’avaient pas encore cours, la Direction Générale des Impôts a réalisé, au cours des quatre dernières années (2003- 2006), des recettes de 734, 800 milliards de Fcfa contre des prévisions de 729, 514 milliards de Fcfa, soit un taux de réalisation de 100, 72% et une croissance annuelle moyenne de 15, 57%.
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En matière de transition fiscale, la politique du Gouvernement, depuis 2002, vise à amener progressivement les recettes intérieures à supplanter les recettes de porte ou douanières. Dans ce cadre, le taux de croissance des recettes des impôts a régulièrement été fixé à un niveau supérieur à celui des recettes douanières. Ainsi, pendant que les recettes des impôts croissent en moyenne de 12% par an, le taux de croissance des recettes douanières se situe entre 6 et 7%.
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Représentant 72% des recettes douanières en 2002, ce taux des recettes fiscales est passé progressivement à 82% en 2003, 81% en 2004, 85% en 2005 et 95% en 2006.
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Ainsi, la Direction Générale des Douanes, jadis considérée comme la principale structure pourvoyeuse de recettes budgétaires, cède de plus en plus le pas à la Direction Générale des Impôts. On assiste certainement à la réalisation de la transition fiscale escomptée.
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UN SERVICE A LA CLIENTELE VISANT LE CONFORT DU CONTRIBUABLE
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Véritablement soucieuse de son image auprès de ses partenaires, la Direction Générale des Impôts a mis en place les mécanismes d’un service à la clientèle qui se préoccupe à la fois de leurs besoins et de la meilleure réponse devant leur être apportée.
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L’essentiel de ces mécanismes se retrouve dans la conception même des centres informatisés des impôts. En effet, ces derniers ont été dotés de Service d’Accueil, de salles d’entrevue, de boîtes à suggestions et de registres de doléances pour recueillir leurs préoccupations et leurs fournir toutes les informations requises.
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Poussant plus loin le souci d’un meilleur service à la clientèle, l’administration fiscale a relevé le niveau du personnel dévolu à ce service en y affectant des contrôleurs des impôts, plus à même d’apporter une première assistance de qualité aux usagers, d’où la décision de transformer les services d’accueil en Bureaux d’Assistance aux Contribuables (BAC), plus conformes à la nouvelle approche de l’accueil de la DGI.
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Les Salles d’Entrevue, équipées d’ordinateur connecté au réseau, ont été conçues pour traiter l’information en profondeur et dans une totale confidentialité comme il sied à l’analyse d’un dossier de contribuable.
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La Direction Générale des Impôts s’est dotée d’un Code de Déontologie, inspiré du Code du Travail mais enrichi des préceptes de l’Administration Fiscale. C’est ainsi que les principes de la confidentialité, de la non interférence dans le traitement de dossiers confiés à des collègues et l’interdiction de prise de rémunérations dans le cadre du travail règlementaire, entre autres, ont été réaffirmés et les sanctions encourues précisées.
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Une large communication interne a été développée (à travers notamment des ateliers de formation et de sensibilisation) autour du Code de Déontologie dont un exemplaire a été
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remis à chacun des huit cent quarante- trois (843) agents de la DGI.
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La Charte du Contribuable, la Charte du Contribuable Vérifié, les normes de service et les Procédures de l’Assurance Qualité, entre autres, traduisent la même préoccupation, la prise en compte des droits du contribuable. Ces documents, symboles de la volonté de bonne gouvernance de l’administration fiscale malienne, constituent de véritables répertoires des droits des contribuables. Leur élaboration et leur suivi sont dévolus respectivement à la Sous- Direction Législation Fiscale et Contentieux (SDLFC), à la Sous- Direction Organisation et Contrôle des Services (SDOCS) et à la Sous- Direction Recherches et Appui à la Vérification (SDRAV)
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L’administration fiscale veut ainsi accréditer la thèse selon laquelle « un contribuable bien informé est plus apte à s’acquitter volontairement et spontanément de ses obligations fiscales ».
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Le système déclaratif pour lequel la DGI a opté s’en trouverait fortement conforté. C’est tout le sens du défi de la Bonne Gouvernance auquel la Direction Générale des Impôts s’est engagée, s’appuyant notamment sur une nouvelle structure organisationnelle et une philosophie de gestion combinant responsabilité, professionnalisme, efficacité et efficience.
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La nouvelle DGI, au plan international, a rapidement gagné en crédibilité. Outre, les relations fructueuses qu’elle entretient avec des partenaires majeurs comme son homologue de la France et le Canada, à travers l’Agence Canadienne pour le Développement International (ACDI), l’administration fiscale malienne a su capitaliser dès 2003, année de sa mise en place, une somme d’estime remarquable qui lui a valu de se voir confier l’organisation d’assemblées générales et de séminaires internationaux : Assemblée Générale du Centre de Rencontres et d’Etudes des Dirigeants des Administrations Fiscales Francophones (CREDAF) en Juin 2003, Assemblées Générales du Forum des Administrations Fiscales des pays membres de l’UEMOA (FAF- UEMOA) en Décembre 2004 et en Juin- Juillet 2006, Séminaire CREDAF sur la recherche de renseignements dans la lutte contre la fraude fiscale en Novembre 2005, Séminaires FAF- UEMOA et CREDAF en Août et Septembre 2007.
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Il est important de noter que la DGI n’a quasiment été absente des rencontres fiscales importantes tenues hors de notre pays, marquant ainsi sa volonté d’ouverture et de participation à la mutualisation des expériences, source d’enrichissement.
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Source: cellule de communication DGI
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21 septembre 2007
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